Nos últimos anos, a gestão das empresas familiares brasileiras passou por transformações significativas, influenciadas por maior exposição a riscos econômicos, pressão por profissionalização e o avanço de discussões sobre governança corporativa. Rodrigo Gonçalves Pimentel, filho do desembargador Sideni Soncini Pimentel, discute esse panorama como reflexo de um processo de amadurecimento que ainda está em curso em grande parte dessas organizações.
Como as empresas familiares operavam há algumas décadas?
Historicamente, empresas familiares brasileiras costumavam concentrar decisões estratégicas e operacionais na figura do fundador, com pouca formalização de processos e regras internas. A concentração de poder funcionava enquanto o negócio permanecia de pequeno ou médio porte, mas se mostrava limitante conforme a empresa crescia e enfrentava desafios de maior complexidade. O modelo centrado no fundador, embora ainda presente em muitos negócios, vem perdendo espaço para estruturas mais formais, sobretudo entre empresas que buscam atrair investimento externo ou se preparar para processos sucessórios. A transição para esse novo padrão costuma ser gradual, e nem sempre ocorre sem resistência por parte de quem construiu o negócio sob o modelo anterior.
O avanço da profissionalização como marco recente
Um dos movimentos mais relevantes observados nos últimos anos é a crescente contratação de executivos profissionais para posições de liderança em empresas familiares, mesmo quando membros da família permanecem como proprietários. Rodrigo Gonçalves Pimentel sinaliza que essa mudança reflete reconhecimento, por parte de muitas famílias, de que competência técnica nem sempre coincide com vínculo familiar, e que a separação entre essas duas dimensões tende a fortalecer a competitividade do negócio no médio e longo prazo. Esse movimento também abriu espaço para que profissionais externos ocupem cargos antes reservados exclusivamente a herdeiros, independentemente de seu preparo técnico.
Empresas familiares brasileiras adotam mais governança hoje?
A resposta é sim, mas com claras diferenças entre empresas de diferentes portes. Empresas de maior porte, especialmente aquelas com aspirações de acesso ao mercado de capitais, avançaram significativamente na adoção de conselhos de administração e práticas formais de governança. Já empresas de menor porte, embora avancem em ritmo mais lento, também têm incorporado elementos básicos de governança, como acordos de sócios e critérios mínimos de participação familiar na gestão. A evolução observada tende a se intensificar conforme mais gerações assumem posições de liderança dentro dessas organizações, trazendo consigo referências adquiridas em outras empresas e em formações acadêmicas voltadas à gestão.
O papel das novas gerações nessa transformação
As gerações mais jovens, muitas vezes com formação acadêmica em áreas de gestão e experiência internacional, têm contribuído para acelerar a adoção de práticas mais estruturadas nas empresas familiares brasileiras. Rodrigo Gonçalves Pimentel pondera que essas novas gerações costumam questionar modelos tradicionais de gestão herdados dos fundadores, propondo mudanças que, embora nem sempre bem recebidas de imediato, tendem a fortalecer a empresa no longo prazo quando implementadas de forma equilibrada. O contraste entre a visão dessas gerações e a dos fundadores costuma gerar tensões passageiras, que tendem a se resolver quando ambos os lados encontram espaço formal para negociar prioridades.
Mudanças no perfil de sucessão
O processo de sucessão nas empresas familiares brasileiras também mudou significativamente, deixando de ser tratado como evento pontual e passando a ser encarado, em famílias mais avançadas, como processo contínuo de preparação de sucessores. A mudança de mentalidade observada nesse campo, embora ainda não seja unanimidade entre as empresas familiares do país, representa avanço relevante em relação ao modelo anterior, no qual a sucessão costumava ocorrer de forma abrupta e pouco planejada. Empresas que já incorporaram esse novo padrão tendem a apresentar transições mais suaves, com menor impacto sobre a operação cotidiana do negócio.
Impacto da tecnologia na gestão de empresas familiares
O avanço tecnológico também influenciou a forma como empresas familiares brasileiras administram seus negócios, exigindo maior formalização de processos financeiros, operacionais e de comunicação interna. O advogado Rodrigo Gonçalves Pimentel sustenta que empresas que resistem à adoção dessas ferramentas tendem a perder competitividade frente a concorrentes mais ágeis, independentemente da tradição acumulada ao longo dos anos. A pressão exercida pela tecnologia reforça a necessidade de profissionalização contínua, já que a gestão informal se torna cada vez menos compatível com as exigências operacionais do mercado atual. Sistemas de gestão financeira, plataformas de comunicação interna e ferramentas de análise de dados passaram a integrar a rotina de negócios que, poucos anos atrás, dependiam quase exclusivamente de controles manuais.
O que ainda precisa avançar na gestão dessas empresas?
Apesar dos avanços observados, muitas empresas familiares brasileiras ainda carecem de estruturas formais de governança, planejamento sucessório antecipado e separação clara entre propriedade e gestão. Esses pontos seguem entre os principais desafios enfrentados pelo setor, especialmente em negócios de menor porte, nos quais a informalidade ainda predomina em boa parte das decisões estratégicas. O caminho para superar essas lacunas passa, principalmente, pela disposição das famílias em formalizar processos antes que a ausência de estrutura se transforme em crise concreta, e não apenas como reação a problemas já instalados.
No contexto das empresas familiares brasileiras, a gestão segue em transformação constante, impulsionada pela entrada de novas gerações, pela pressão por profissionalização e pela crescente valorização de práticas de governança que, até poucos anos atrás, eram exceção e hoje fazem parte da rotina desses negócios.
