Diante de um cenário de alta incerteza, a reação mais comum é esperar mais informação antes de decidir, na expectativa de que, com tempo suficiente, a incerteza vai diminuir até um ponto confortável. Em muitos cenários de negociação e estratégia empresarial, essa expectativa simplesmente não se confirma: certos tipos de incerteza não diminuem com mais tempo de espera, só mudam de forma, deixando quem decide na mesma posição de dúvida, só que mais tarde.
Haroldo Augusto Filho, executivo com atuação em negociação empresarial e gestão de conflitos, observa que decisões tomadas sob esse tipo de incerteza estrutural exigem uma abordagem diferente de simplesmente esperar mais dados, porque a espera, nesses casos, tem um custo próprio que raramente é considerado.
Separe o que pode ficar mais claro do que provavelmente não vai
Antes de decidir esperar por mais informação, vale perguntar se essa informação específica realmente tende a aparecer num prazo razoável, ou se a incerteza em questão é estrutural, do tipo que nenhuma quantidade de tempo adicional consegue resolver. Esperar por dados que não vão chegar tem o mesmo efeito prático de nunca decidir, mesmo que pareça, no momento, apenas uma pausa temporária e razoável.
Vale destacar que essa distinção, entre incerteza temporária e incerteza estrutural, costuma ser o primeiro passo que equipes pulam quando decidem simplesmente esperar mais, algo que Haroldo Augusto Filho indica que muitas vezes é feito sem investigar se a espera realmente vai render a clareza que estão buscando.
Defina um gatilho de decisão em vez de um prazo vago
Haroldo Augusto Filho explana que um dos métodos mais eficazes para decidir sob incerteza é definir, com antecedência, qual evento específico ou qual nível de informação vai disparar a decisão, em vez de simplesmente adiar até “sentir” que é a hora certa. Esse gatilho pode ser uma data, um marco específico ou o surgimento de um dado concreto que estava faltando, algo objetivo o suficiente para não depender de uma sensação subjetiva de conforto.
Definir esse critério antes de entrar no período de espera evita que a decisão continue sendo adiada indefinidamente por desconforto com a incerteza remanescente, algo que costuma acontecer quando não existe um ponto claro que sinalize o momento de agir. Essa definição prévia do gatilho é um dos ajustes mais simples de implementar, mesmo em processos decisórios já em andamento.
Prefira decisões reversíveis quando a incerteza for muito alta
Quando duas opções parecem equivalentes em qualidade, mas uma delas pode ser revertida com facilidade caso as condições mudem, e a outra não, a opção reversível tende a ser mais segura em cenários de alta incerteza, mesmo que pareça, à primeira vista, uma escolha mais cautelosa ou menos ambiciosa do que a alternativa irreversível.
Haroldo Augusto Filho nota que negociadores experientes costumam buscar deliberadamente cláusulas de revisão, prazos de teste ou marcos intermediários dentro de um acordo, justamente para reduzir o custo de uma decisão tomada sob condições que ainda podem mudar de forma significativa ao longo da execução do que foi combinado.
Decidir sob incerteza é gerenciar risco, não eliminá-lo
Tratar a incerteza como um obstáculo a ser eliminado antes de decidir ignora que, em muitos cenários empresariais, ela simplesmente não desaparece com mais tempo de análise. O objetivo realista não é decidir com certeza plena, é decidir de forma que o risco remanescente seja administrável, mesmo que a incerteza continue presente depois da decisão tomada e ao longo de toda a execução do que foi decidido.
Em conclusão, Haroldo Augusto Filho constata que equipes que aceitam essa premissa tendem a decidir com mais agilidade, sem abrir mão de critério, porque param de tratar a espera indefinida como sinônimo de prudência e passam a reconhecê-la como um custo próprio da hesitação.
